2015年7月份以來，鋼鐵行業(yè)市場形勢更加嚴(yán)峻，供需矛盾更加突出，鋼鐵企業(yè)紛紛開始虧損甚至停產(chǎn)，全行業(yè)大中型企業(yè)虧損面擴(kuò)大到47.5%；到2015年底，全國鋼鐵企業(yè)形成全行業(yè)性虧損局面。

數(shù)據(jù)顯示，2015年1月~6月份，津西鋼鐵集團(tuán)股份有限公司累計(jì)虧損1.76億元。此時，津西鋼鐵推動企業(yè)全面轉(zhuǎn)變思想觀念，轉(zhuǎn)變經(jīng)營機(jī)制，導(dǎo)入和建立了全價值鏈成本利潤優(yōu)化管理。2015年8月~12月份，該公司連續(xù)5個月做到當(dāng)月不虧損且月月盈利水平達(dá)到2000多萬元，到12月份實(shí)現(xiàn)全年扭虧為盈，實(shí)際實(shí)現(xiàn)利潤4000多萬元。到2016年上半年，該公司又把握新的形勢，實(shí)現(xiàn)利潤8.61億元。

全價值鏈成本利潤優(yōu)化管理想法的提出

當(dāng)今時代的一個顯著特征，就是經(jīng)濟(jì)體之間、企業(yè)之間的競爭越來越體現(xiàn)為商業(yè)模式的競爭。有效的企業(yè)管理往往需要一個既符合行業(yè)主流又能結(jié)合企業(yè)本身特點(diǎn)而形成的管理模式。管理模式在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下的有效運(yùn)行，可以產(chǎn)生競爭力，推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展，并決定企業(yè)的命運(yùn)和結(jié)局。

企業(yè)管理模式是否成功，是否有生命力，主要是從兩個方面看：一是從市場上看，企業(yè)能否增加客戶需求和擴(kuò)大市場規(guī)模；二是從企業(yè)價值鏈上看，能否降低成本，提高企業(yè)運(yùn)行效率和平均利潤率，增強(qiáng)企業(yè)盈利能力。具體說，有效的管理模式必須具有以下4個特征：企業(yè)的資本運(yùn)營效率最高、占有市場份額最大、資源掌控能力最強(qiáng)、企業(yè)全價值鏈總體成本最低，從而可實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體效益最大化。

目前企業(yè)之間的競爭，不僅體現(xiàn)在現(xiàn)有產(chǎn)品和市場的競爭，而且在于誰能通過制度變革、機(jī)制轉(zhuǎn)變、管理模式創(chuàng)新來解決企業(yè)內(nèi)部問題，建立對市場的快速應(yīng)對機(jī)制，建立精準(zhǔn)調(diào)控、精細(xì)管理、精致打造、高效運(yùn)行的管理模式，從而為企業(yè)注入新的動力，全力構(gòu)建新一輪競爭優(yōu)勢。

2010年以來，筆者前往德龍鋼鐵集團(tuán)、新金鋼鐵集團(tuán)、津西鋼鐵集團(tuán)、新普鋼鐵公司、新興鑄管、山東石橫特鋼集團(tuán)、河北普陽鋼鐵公司等企業(yè)調(diào)研，經(jīng)過總結(jié)、探索和實(shí)踐，初步形成了全價值鏈成本利潤優(yōu)化管理的基本想法。該想法的核心理念是以市場為導(dǎo)向，以成本利潤為中心；把企業(yè)各級管理提高到經(jīng)營層面，用經(jīng)營的思想引領(lǐng)和指導(dǎo)企業(yè)一切生產(chǎn)經(jīng)營活動；將本求利，先算后干，用最低的成本獲取最大的效益；對市場快速反應(yīng)并馬上應(yīng)對。

“兩個核算三張表”提升企業(yè)管理水平

全價值鏈成本利潤優(yōu)化管理想法運(yùn)作時的核心內(nèi)容是“兩個核算三張表”。

“兩個核算”包括成本核算和利潤核算。其中，成本核算是指以當(dāng)前的市場價格導(dǎo)向倒推制訂配礦、配料方案，測算并形成市場成本；同時按照降本目標(biāo)做出技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)改善方案，一并付諸生產(chǎn)實(shí)施；完善和細(xì)化日成本核算流程，進(jìn)行日成本核算，形成生產(chǎn)成本，在日成本生成、周測算調(diào)整、月核算管理中嚴(yán)格控制生產(chǎn)成本，最終核算形成財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)成本。利潤核算是指根據(jù)生鐵成本、工序成本、產(chǎn)品銷售價格、單位利潤、生產(chǎn)量、發(fā)電收益、三費(fèi)和稅金支出等因素測算利潤，做到每月初進(jìn)行預(yù)測、每周根據(jù)市場變化進(jìn)行調(diào)整、每月底進(jìn)行利潤核算。

“三張表”中的第一張表是礦料配比結(jié)構(gòu)表，主要用于鐵前系統(tǒng)的生鐵成本的控制，即根據(jù)市場信息和庫存情況分別倒推提出生鐵、燒結(jié)礦、球團(tuán)礦預(yù)控指標(biāo)和原燃料采購指標(biāo)。生鐵成本每增降1元/噸鋼，每月按生產(chǎn)1萬噸鋼計(jì)算，即直接影響公司利潤1萬元。第二張表是月度成本銷售排產(chǎn)和利潤預(yù)測表，主要用于鋼后系統(tǒng)按照產(chǎn)品利潤最大化原則進(jìn)行排產(chǎn)，同時對每月的利潤目標(biāo)根據(jù)生鐵成本、工序成本、產(chǎn)品銷售價格、單位利潤、優(yōu)化排產(chǎn)量、發(fā)電收益及三費(fèi)支出等因素進(jìn)行預(yù)測，并每周根據(jù)市場變化和企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)運(yùn)行狀況變化進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，以確保實(shí)現(xiàn)每月利潤目標(biāo)。第三張表是每月對標(biāo)先進(jìn)企業(yè)找差距分解方案表，主要用于每月經(jīng)營分析會與先進(jìn)企業(yè)對標(biāo)找差距，將存在的問題分解到相關(guān)生產(chǎn)廠或部門，按照時限要求整改落實(shí)，完善提高，并對整改結(jié)果進(jìn)行檢查驗(yàn)收和考核獎罰。

全價值鏈成本利潤優(yōu)化管理按照“一個中心五個機(jī)制”的體系運(yùn)行。“一個中心”，即企業(yè)全部的生產(chǎn)經(jīng)營活動，必須樹立以成本、利潤為中心的思想、理念，從過去以“生產(chǎn)、產(chǎn)量”為中心轉(zhuǎn)向以“成本、利潤”為中心，從盲目追求產(chǎn)量轉(zhuǎn)向按照效益最大化排產(chǎn)；根據(jù)成本、利潤預(yù)測方案組織生產(chǎn)經(jīng)營，最大化實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷平衡。“五個機(jī)制”，即建立鐵前系統(tǒng)快速聯(lián)動機(jī)制、鋼后系統(tǒng)快速聯(lián)動機(jī)制、產(chǎn)供銷運(yùn)資（資金）快速聯(lián)動運(yùn)行機(jī)制、經(jīng)營分析對標(biāo)推進(jìn)聯(lián)動運(yùn)行機(jī)制和成本預(yù)控快速聯(lián)動運(yùn)行機(jī)制，由此形成從供應(yīng)、焦化、燒結(jié)、煉鐵、煉鋼、軋鋼到銷售全工序鏈（亦為全價值鏈）的對市場快速反應(yīng)與馬上應(yīng)對機(jī)制。

“兩個核算三張表”“一個中心五個機(jī)制”的運(yùn)行，對企業(yè)管理方式提出了更高、更新的要求，管理者可結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，做好以下必不可少的8項(xiàng)管理工作：目標(biāo)管理、精細(xì)化管理、扁平化管理、數(shù)字化管理、過程控制、專業(yè)化管理、持續(xù)改善、嚴(yán)格考核。

全價值鏈成本利潤優(yōu)化管理的實(shí)踐成效

好的管理模式能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來直接的效益，而管理模式的成敗取決于企業(yè)“一把手”的決心。例如，新興鑄管從2009年開始建立和推行模擬法人機(jī)制運(yùn)行模式，7年來平均每年粗鋼產(chǎn)量為224萬噸，平均每年實(shí)現(xiàn)利潤6.76億元，其中2014年實(shí)現(xiàn)利潤8.42億元，2015年實(shí)現(xiàn)利潤10.06億元。當(dāng)筆者問及新興鑄管近幾年推行模擬法人機(jī)制管理模式的成功之處時，企業(yè)相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，其核心就是把各級領(lǐng)導(dǎo)干部的管理提升到經(jīng)營上來，用經(jīng)營的思想引領(lǐng)企業(yè)一切生產(chǎn)經(jīng)營活動；關(guān)鍵是各級領(lǐng)導(dǎo)都要與利潤目標(biāo)掛鉤，要讓人人肩上有指標(biāo)，一級帶一級，一級管一級；根本是要讓每一個人都要面對市場，每一個人都有壓力，每一個人都要創(chuàng)造價值；最大的問題就是“扯皮”，要解決“扯皮”問題就是進(jìn)行調(diào)節(jié)、理順，要有裁決的人和部門；其要害就是堅(jiān)持落實(shí)預(yù)算指標(biāo)責(zé)任考核、獎懲兌現(xiàn)，形成源源不斷的內(nèi)生動力。

全價值鏈成本利潤優(yōu)化管理的主要目標(biāo)，是以市場為導(dǎo)向，以成本、利潤為中心，以降本增效為主線，以有效的掌控資源、市場穩(wěn)定運(yùn)行、控制事故、強(qiáng)化資本運(yùn)營、提高質(zhì)量和產(chǎn)供銷平衡最大化為重點(diǎn)，增強(qiáng)企業(yè)盈利能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體效益最大化。該管理想法的實(shí)施，可以使全公司的經(jīng)營目標(biāo)更加明確集中，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理融為一體，使鐵前、鋼后系統(tǒng)運(yùn)行更加協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)生產(chǎn)管理邏輯起點(diǎn)明確、邏輯性更強(qiáng)，管理重點(diǎn)突出且簡單明了、運(yùn)行效率高；可以引領(lǐng)企業(yè)在轉(zhuǎn)變思想觀念、轉(zhuǎn)變經(jīng)營機(jī)制中，推動內(nèi)部各級管理提升到經(jīng)營層面，處理一切問題都以成本、利潤為尺度，一切都用細(xì)化算賬、將本求利、先算后干、降本增效的方法，去做好各工序、各環(huán)節(jié)、各層面的生產(chǎn)經(jīng)營工作；從盲目追求產(chǎn)量轉(zhuǎn)為按照效益最大化原則排產(chǎn)，根據(jù)銷售排產(chǎn)和成本利潤預(yù)測去組織生產(chǎn)經(jīng)營活動。此外，該管理模式還可以推動企業(yè)管理方式的轉(zhuǎn)變和提升，促使企業(yè)從過去適應(yīng)高速發(fā)展的粗放式管理轉(zhuǎn)變到現(xiàn)在的從上到下、縱向到底、橫向到邊、從嚴(yán)治企的規(guī)范化管理、精細(xì)化管理、扁平化管理、數(shù)字化管理、過程控制、持續(xù)改善和夯實(shí)基礎(chǔ)管理上來。

要實(shí)施全價值鏈成本利潤優(yōu)化管理，企業(yè)必須建立健全科學(xué)且完善的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)體系和生產(chǎn)運(yùn)營體系，建立健全“董事長統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)理負(fù)責(zé)制、依靠職能部門專業(yè)化推進(jìn)、強(qiáng)化操作層執(zhí)行力”的一級管一級、一級抓一級、一級帶一級的企業(yè)管理體系。因此，該想法必然會促使企業(yè)由自己摸索著干、自我封閉發(fā)展轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾曄蛳冗M(jìn)企業(yè)對標(biāo)學(xué)習(xí)，企業(yè)由過去的生產(chǎn)主導(dǎo)型轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鲋鲗?dǎo)型，企業(yè)產(chǎn)銷與市場的關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鰶Q定銷售、銷售決定生產(chǎn)，為適應(yīng)市場需要和為客戶創(chuàng)造價值提供系統(tǒng)的售后服務(wù)和技術(shù)支持。此外，該管理想法的實(shí)施還有利于企業(yè)文化的形成。